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安哥拉洛比托港项目EPC管理模式探讨

文/易承生、 陈魁

发布时间:2016-04-13 10:02:55



要: 本文通过一个工程实例,对国际工程EPC总承包,在联合体的基础上引入的内部监理角色形成“三拖一”的管理模式,对内部监理特点、利弊进行了实施效果分析,并提出改进设想。

关键词EPC总承包 效果分析 模式探讨

EPC工程总承包交钥匙总承包模式是近年来大多数国际型工程公司的基本运作模式,EPCEPC---Engineering Procurement Construction)即设计、采购、施工,是指承包商负责工程项目的设计、采购、施工安装全过程的工程承包,并负责试运行服务,又称交钥匙工程。EPC工程总承包发展至今,已有近百年的历史,主要是由西方欧美等发达国家根据市场需要逐渐演变和发展起来的。近几十年来,因为得到了那些希望尽早确定投资总额和建设周期的雇主的重视,更是受到了普遍欢迎,从而得到飞速的发展。

安哥拉洛比托港项目,是中国港湾工程有限公司(以下简称中港)在海外以EPC模式承揽的一个目前较大投资的码头建设项目(12亿美元,含修复、扩建项目)。业主单位为安哥拉重建委员会;业主代表为葡萄牙A1V2工程咨询公司(以下简称咨工),也是本项目的外部监理单位,代表业主全面管理项目实施过程的一切事务,对现场施工质量、进度、安全、费用等进行全面控制。该项目是以中国港湾工程有限公司为龙头,联合中交第四航务勘察设计院有限公司(以下简称四航院,也就是该项目的设计单位)和中交四航局有限公司(以下简称四航局,也就是该项目的施工单位,参加施工的是一公司和三公司),三家中交集团内实力强大的单位强强联合进行国际工程项目EPC工程总承包(该项目既是总包和分包关系又是利润按约定比例分成)。在此要提到是广州南华工程管理有限公司(以下简称南华公司),作为内部监理的角色,参与本项目的EPC工程总承包施工管理工作。项目从2008年初开始施工,到201312月完成交付使用,经历了差不多6年时间,通过“三拖一”参建单位所有人员的艰苦努力,终于完成该项目的EPC工程总承包任务,真是酸、甜、苦、辣皆有。现在回过头来,反思总结该项目的心得体会,就中港的内部监理模式进行分析和探讨,并在该模式存在的情况下提出一点改进设想。

一、安哥拉洛比托港项目概况

洛比托港项目分为修复项目和扩建项目两大部分,其中扩建项目又分为集装箱码头,结构形式为高桩梁板式,码头全长414m(以备停泊70,000DWT集装箱船);矿石码头,结构型式为大体积重力式沉箱,共有20件沉箱,码头全长310m(以备停泊100,000DWT矿石运输船);以及旱码头、进出港大桥等配套的附属设施工程。

二、引入内部监理的必要性

中港作为水运工程总承包企业之一,近十几年来承揽了大量的海外水运工程建设项目,大多是以中港牵头的EPC工程总承包。在这些项目的实施过程中,均采用施工分包的形式,即除部分设备采购和安装外,将设计和土建施工分包给国内的一些相关企业。由此,中港一方面应根据国际工程一般的项目管理模式,接受国际咨询公司的监督和管理,另一方面须负责对EPC工程总承包实行项目管理。这样,对于中港来说,若要在项目实施过程进行全面细致的管理,发挥最大的投资效益,相对于其在海外所承揽的业务而言,每个项目能够马上进场得心应手的管理人员,显然不现实,人力资源就显得尤为薄弱。而广州南华工程管理有限公司作为国内一流的水运工程监理企业,员工具有丰富的施工管理经验,人力资源是其最大的优势,而且对于海外工程来说,人力成本相对于设备、材料成本而言,更具有竞争力。在这方面,对于工程物资极度匮乏的安哥拉洛比托港项目来说体现得更为明显。在该项目中,中港引入南华公司以内部监理的角色参建EPC工程总承包的管理,就是一项取长补短的举措。实践证明,南华公司洛比托港监理部几年来的内部监理工作,展示了在项目管理方面的一些优势,对项目现场的质量、成本、安全、协调等控制方面取得了一定的效果,得到了中港的认同、四局的好评、咨工的称赞。

三、洛比托港项目的内部监理模式特点

中港洛比托港项目总经理部(以下简称总经理部),受A1V2咨询公司的直接管理,总经理部下设商务部、工程部、南华监理部、四航项目部(施工一部、施工二部)和设计代表(含总工)共5个机构,组织机构图如下(图一):


在此模式中,商务部负责商务谈判、合同、计划管理和成本控制;工程部向上负责与咨工的协调沟通,向下则相当于国内的业主管理机构,负责现场施工管理;监理部向上对工程部负责汇报工作,向下在项目内部实施施工质量、进度、费用控制以及安全管理工作,并协调项目内部关系;设计代表和总工(由四航院外派)负责施工过程中的设计交底、变更,并提供技术支持。

根据此模式的要求,项目部向监理部汇报,监理部向工程部汇报,工程部向咨工汇报,工作指令则从上至下传达和落实。如此,实际上在本项目内采用了双重系统、多层汇报的模式,即对内执行监理部系统,对外则执行咨工系统。

四、现有内部监理模式的弊端

虽然本项目引入内部监理角色后,对施工现场的质量、安全、费用等得到有效的控制,发现问题及时,协调事情较快,同时在施工方面对四航局有较大的制约性,管理工作方面取得了一定的效果。但对于目前的EPC工程总承包组织管理模式,内部监理参加的项目管理还是不多,我们认为仍然有不少的弊端。

首先,目前的组织机构不能充分发挥监理人员的人力资源优势。

在本项目内部,工程部实际担当了“内部业主代表”的角色,监理部向其汇报,所有的施工文件报审均要工程部审定,监理部的决断权还不如国内的一般监理机构。而且,工程部的所有人员均是在近几年内毕业的大学生,就工程技术管理经验而言,远不如中青年结合的监理部。虽然在实际工作中,工程部一般都会同意监理部的工作指令,监理部的作用更多是参谋或咨询了,但这种做法其实是违背了引入内部监理的初衷,不能充分发挥监理人员技术经验优势,是对人力资源的一种浪费。

其次,双重系统程序复杂,影响工作的实效性。

在国际工程项目管理中,咨询公司均有一套不同于国内监理机构的一般工作系统,本项目也不例外。对于原材料的使用、方案计划的实施,咨工要求中港以统一的信函格式的向上报批,咨工以确认函给予回复。在引入内部监理后,根据中港总经理部的要求,本项目的内部监理按照国内监理的工作系统执行,故监理部基本按国内的做法制定了一系列的管理程序及报批格式。在此情况下,尽管监理部在制定工作体系的时候,已经尽可能地考虑咨工工作系统的兼容性,避免产生过大的内耗,但执行起来还是面临程序过于复杂,影响工作时效的问题。例如施工文件的审批流程图如下(图二):

从流程图可以看出,施工文件的申报到实施共经历二个系统三道程序,项目部形成施工文件后提交监理部,监理部审核通过后提交工程部审核,工程部审核通过后翻译成英文版再提交咨工审核,若咨工不同意,按程序返回项目部修改,重新报送,如此循环。经常发生这样的情况,在系统一中项目部和监理部花了大量的时间完成文件的审核修改,当进入系统二后,由于方方面面的差异,咨工不同意,那么只得按照咨工的意见返回修改,如此不仅系统一中的工作失去意义,还造成了时间上的延误,工作的时效性受到很大影响。

五、内部监理拓展模式设想

内部监理拓展模式,归根到底还是如何去组织和利用具有竞争力的人力资源,尽可能有效地发挥内部监理的作用,不能局限施工现场的控制,而更多应该参与项目的管理,才能在施工过程的成本控制、风险控制方面取得最佳效果。既然目前的内部监理模式存在诸多弊端,难于发挥应有的效果,那么如何去解决这个问题呢?我们认为可从以下几方面进行探讨。

第一,突破现有内部监理角色的局限性。对于一个项目来说,不管是内部也好,外部也罢,最终目的还是为了项目的顺利实施,确保按合同要求完成所有的工作内容。内部监理不能只局限于对施工单位的监督、检查、协调,而应该在总经理部层次参与项目的管理。内部监理的角色定义提升到项目管理,也就是中港的“自己人”,内部监理既是现场施工监理的组织机构,又是项目管理的中坚力量。如此,监理的四控两管一协调工作才有足够的施展空间,监理人力资源的优势才能得到充分体现。

第二,调整项目组织机构。在本项目的实施过程,最终执行的是咨工指令,所以对咨工的协调沟通才是根本。而目前的双重系统,明显存在内耗过大的现象,是对工作时效性的制约。因此,应取消双重系统,对组织机构进行调整。可以采取以下调整模式:

项目总经理部管理层在原来的组织结构上适当调整,由商务部、工程部、综合部、总工办、四航项目部(施工一部、施工二部)共5个机构组成。原商务部、四航项目部保持不变;原工程部与监理部合二为一为新的工程部,取消原监理部机构,由原总监担任工程部长,原监理人员全部作为工程部管理人员使用,分派各工区进行现场管理,原工程部人员部分留下,部分去其他部;总经理部下面增设综合部和总工办,其中综合部负责内外接洽、护照签证、机票确认等日常、后勤保障工作,总工办由总工和设计代表组成,向上负责与咨工的协调沟通,向下负责施工现场的技术支持。在施工过程中,若出现技术变更、技术难点问题,直接由总工办负责指导和解决,并向咨工沟通解释;若施工现场出现问题,则由工程部负责协调解决,并直接与咨工协调。这种模式的根本是提高监理职权、发挥人员资源优势,大幅提高原监理人员的工作主动性和积极性,提高整个项目组织机构的工作时效性和减少内耗。

第三,融入到咨工现场的管理体系中。在施工现场,原监理部的管理目标与咨工是完全一致的。像监理部一样,在本项目中,咨工在每个工区均有一个现场代表,对施工过程的质量、安全进行全面跟踪检查。由于东西方文化的差异,在施工现场的健康、安全、环保工作方面,国内的管理始终不如西方国家;在本项目存在英标规范和中国规范混合使用的特点;施工现场既有国内工人又有当地工人,汉语和葡语共存。这些一系列问题,只有监理人员融入到咨工的管理体系中,与咨工形成工作上互补关系,才能充分发挥现场的管理优势,既有利于发现和解决现场问题,又有利于监理人员掌握咨工的工作指令动态,提前做好相关工作,少走弯路,也就是监理人员既对内也对外。

六、内部监理拓展还处在摸石子过河阶段

近几年来,中国一些工程公司到国外承担工程业务越来越多,尤其是非洲和亚洲国家,有很多公司也像中港一样,委托国内的监理单位进行内部管理。如前所述,监理单位具有人力资源优势,只要使用得当,通过实践不断改进,在内部监理角色方面还有广阔的发展空间,最理想的模式就是合同的形式委托进行项目的全面管理,责、权、利明确,这是国内监理在海外工程项目发展的一个目标。在这条道路上,重点是要解决懂法律、懂技术、懂管理、懂经济、懂外语的复合人才的使用和储备。目前主要是语言障碍问题,一般来说海外项目,英语是要求的工作语言,其重要性不言而喻。若不能突破语言障碍问题,以上提出的内部监理新模式便无法实行,以后没有复合人才,更不能在海外工程项目中取得长足的发展。可喜的是,对于南华公司来说,近几年来引进了一些高学历大学生,随着会英语的监理工程师越来越多,以及近几年来参与的项目管理的工程实践和经验积累,相信南华人将会很快在海内外工程项目管理中撑起一片蓝天。

参考文