前不久，中国交通建设监理协会水运工程专业委员会四届二次会议在宁波召开，中国交通建设监理协会副理事长、水运工程专业委员会主任、北京水规院京华工程管理有限公司总经理童旭东在会议上的讲话比较“务虚”，重点谈了谈他眼中的“势”和“风云”。

    我们讲因势利导，那么当今的大势是什么？就是新常态。新常态有个说法，叫“三期并存”和“三期叠加”。所谓“三期”，就是增长速度的换档期、经济调整的阵痛期，以及前期经济刺激政策的消化期。这“三期”并存而且叠加，使目前的“大势”可用两个字概括：动荡，或者可以说是边界条件的不确定。

    为什么这么讲？这里只谈两点：

就国内来讲，以进一步市场化来刺激经济发展与坚持现有的政治体制的矛盾是内源性的，其冲突随着市场化的推进只会加剧难以消解。

    就海外来讲，“一带一路”所经过的国家大多都是自身政治生态极不稳定或与中国有严重利益冲突的国家，在这种环境下进行大规模经济合作，其结果必然是极不稳定的。当然，“一带一路”也给我们带来了机遇，利用这个概念可拉动或带动国内一部分区域的基础设施建设，但这个空间终究是有限的、难以持续的，因为并非是真正意义的经济增量。

在这种形势下，培育具有国际视野的机会与风险预判就变得越来越重要。对我们来讲，这是极具挑战性的。以我个人的体会，我们现在所面临的困难远远大于十五年前。

    困境所在

    政策法规风险激增

    所谓新常态带来了诸多的重大的不确定因素，对于这种不定因素的认识与把控，在国家政策的顶层设计上尚不十分清晰，顶层设计还在变革中，新旧两种模式在律法、政策上表现出诸多矛盾。但是一个基本趋势是，本届政府大幅度减少国家财政对基本建设的资金投入，同时刺激政府财政之外的多元资本进入基本建设市场，发挥市场作用，减少行政干预。

    然而市场发挥作用的基础是制度的保障和律法的完善与清晰，目前国家的顶层设计及相关规则还在建设中，尚不清晰。因此，我们在未来“十三五”所面临产业环境的困难其难度之大是空前的。这是现有体制以及我们在这种体制下养成的思维和习惯所不适应的。我们过去的很多经验和做法不好使了，失去了以往的路径依赖。

    此外，新常态下在法规的执行上突出强调追责，同样的问题在以前和在新常态下处理起来完全不同，因为出发点不同。具体地讲：公司的安全生产、经营、用工等风险责任激增，而且在现有的管控模式下找不到解决的出路。

    比如一位民工在宿舍用电炉子煮方便面造成了安全事故，现在就要追究业主和监理负责人的责任，甚至要罚全年年薪的三分之一。也就是说，以前的质量安全责任寻求的是逻辑关系，现在不是，只要发现你的管理体系是不完备的，尽管这种不完备的体系并不是造成安全事故的直接原因，也同样负法律责任。所以在这种情况下，我们所面临的生存环境和以前大不一样，各类法规风险防不胜防，但为了完成各项指标又不得不继续加大自身风险几率。京华管理公司的生存始终是在两难中进行，目前再次面临着生死存亡的严峻考验。

    传统市场严重萎缩

    除了律法风险外，传统市场规模明显缩水，新的市场规模与规则都很不清晰，尤其是海外市场，各类风险与不确定因素更远大于国内。这是大环境。小环境对我们更加严峻，中交集团内部有一种意见提出由集团投资的项目，原则上不要由集团内的监理单位进行监理，使得我们这些集团内的监理企业生存更加困难。

 

    夕阳产业，替代危机。

    更为致命的危机是替代危机，或说跨界危机。在住建领域，监理服务已逐渐被项目管理所替代，监理服务变为赠送的服务，零取费，虽然目前在交通建设领域尚未采取这种做法，但是这种趋势符合市场需求的大趋势，不久有可能成为一种普遍的做法。

 

    转型空间有限，能力先天不足。

    不久前，中国交通建设监理协会在南昌召开座谈会，讨论工程代建的问题。很多监理公司也都在讲监理业务向代建及工程管理转型的问题。但这种转型面临两大问题，一是市场空间有限，很难形成一个连续、持续的发展空间，自己的投资让别人管理不放心，大多由自己管理，所以市场是有限的。二是服务能力从基因上就先天不足，不是想转就能转得了的。所以，所谓转型在未来三五年内也只能作为监理业务的补充，很难成为监理企业的主体业务。

   

    破题维艰

    那么，这么多困难，出路在哪里？

    大而言之，中国已经全面进入世界经济体系，因此作为要努力成为国际化工程咨询的企业，就需要跟踪、研究世界经济体系的格局、变化与相关的影响与规则，了解国家层面的顶层设计、政策导向，全面参与中交集团层面的高层设计，从发展模式到机遇的发现与获取都需要建立自主能力，在地缘政治与全球产业大格局中找到符合我们身份的位置，培育具有国际视野的产业策划与资源整合能力，开拓全生命周期的项目管理能力，依托国家战略，利用外部条件的变化，抢抓发展机遇，预判并打造高收益的发展模式与切入点，在集团内部加强沟通，外部寻求联合伙伴，赢得更广阔的自主发展空间，完成自我发展目标的实现。

这些话说起来容易，但这种能力是我们这类公司原来的基因中所没有的，需要后天建立，无可效仿，做起来非常困难。

    小而言之，近期在我们公司这个层面上着力做两件事，第一是能力的提升，第二是要努力脱离同质化发展。

 

    能力提升，重点提升什么能力？

    我们目前聚焦在两种能力上:一是全生命周期的项目策划与管理能力，二是海外工程项目的管理能力。公司的管理能力要与全生命周期和国际化接轨，目前我们的现状与这种能力相差甚远，但必须朝这个方向走，否则没有出路。

    如何脱离同质化发展？

    只有通过创新寻求出路。从思维上、体制上、管理上、技术上要有创新，特征就是跨界发展。具体地讲，我们的业务要转型、升级，资源要素要重组，以适应市场需求，适应公司接轨高端的需要。思路是：通过资本运作，整合社会资源，与融投资、科技创新和新兴产业领域的优质企业结成利益共同体，走产业策划咨询和全生命周期项目管理的路子，先从工程实施阶段的项目管理入手，尽早求得产业升级，进入可持续发展的轨道。

目前的具体出路无非是两条：一是从水规院剥离出去或半剥离，二是扩大整合我们院内外资源，先在组织架构上转型升级。倘若原地不动，无异于坐以待毙。

    这里讲“际会风云”，就是通过搭建一个符合市场化运营的交流平台，整合全社会的相关优质资源，尤其是人才资源，迎合并引导市场需求，实现公司的可持续性发展。不仅我们京华公司，很多同类型的公司都在做这方面的探讨。协会与交通运输部脱钩后，自主空间相对大了，应该在未来能更主动地发挥这方面的作用。过去的很多条条框框，可以从协会的层面建议打破，重新搭建。从工程建设实际需求的角度，提出我们的建议。